CANDO vs 5S - 5 krokov k organizovanému pracovisku

Zamýšľali ste sa už, prečo niekde 5S funguje a niekde nie? Potrebujeme disciplínu zenových mníchov, aby sme zlomili kliatbu problémov opereatívy a manažmentu?

Čisté a organizované pracovisko je základná požiadavka modernej efektívnej firmy.
Na veci, ktoré sú „po ruke“ minieme menej času. Čisté pracovisko je pracovisko bez závad a porúch. Máme ho100% pod kontrolou.
Inžinieri vo Fordových závodoch vypracovali už v roku 1920 systém CANDO. Systém piatich oblastí, ktoré predbehli dobu o 50 rokov. Ford sa v nich opiera o filozofiu svojich predchodcov. Svoje myšlienky ohľadom čistého a organizovaného pracoviska najlepšie vystihujú jeho výroky: 
“Prvou úlohou je všetko vyčistiť - to je vždy prvá vec, ktorú musíte urobiť, aby ste zistili, na čom ste ... Nemôžeme si dovoliť mať špinu okolo - je to príliš drahé ... Všetko je vymaľované a udržiavané v svetlých farbách , takže aj tá najmenšia nečistota sa prejaví. Nemaľujeme, aby sme zakryli nečistoty – bielou alebo svetlo šedou farbou, ale aby čistota mohla byť predpisom a nie výnimkou. “ 

http://www.stihlavyroba.sk/2017/07/cando-vs-5s-5-krokov-k-organizovanemu.html

Takt time (TT) a Cycle Time (CT)

Ako synchronizovať jednotlivé pracovné operácie či súvisiace procesy? Keď sa účíme hrať na hudobný nástroj, náš učiteľ zapne metronóm. Je to malá skrinka, ktorá nám presne udáva tempo, ako máme hrať. Tempo je dané autorom skladby. Keď tempo nedodržíme, zahráme namiesto romantickej skladby pochod. A to by sa naše publikum asi náramne pobavilo... Náš zákazník je naše platené publikum. Je zároveň aj autorom skladby a dobre vie, kedy má skladba skončiť, čo znamená, koľko výrobkov vyprodukujeme.

V 30-ich rokoch 20. storočia si nemecký letecký priemysel požičal myšlienku taktu na zladenie finálnej montáže so zásobovaním jednotlivými lietadlovými trupmi. Bol to jednoduchý nápad, tak ako v hudbe dirigent udáva rytmus orchestru, aj zákazník udáva tempo výroby presným taktom. Tik, tik, tik...

Viac na http://www.stihlavyroba.sk/2013/04/takt-time.html

Zákazník, hodnota a hodnotový tok

Ako synchronizovať jednotlivé pracovné operácie či súvisiace procesy? Keď sa účíme hrať na hudobný nástroj, náš učiteľ zapne metronóm. Je to malá skrinka, ktorá nám presne udáva tempo, ako máme hrať. Tempo je dané autorom skladby. Keď tempo nedodržíme, zahráme namiesto romantickej skladby pochod. A to by sa naše publikum asi náramne pobavilo... Náš zákazník je naše platené publikum. Je zároveň aj autorom skladby a dobre vie, kedy má skladba skončiť, čo znamená, koľko výrobkov vyprodukujeme.

V 30-ich rokoch 20. storočia si nemecký letecký priemysel požičal myšlienku taktu na zladenie finálnej montáže so zásobovaním jednotlivými lietadlovými trupmi. Bol to jednoduchý nápad, tak ako v hudbe dirigent udáva rytmus orchestru, aj zákazník udáva tempo výroby presným taktom. Tik, tik, tik...




Viac na http://www.stihlavyroba.sk/2013/04/takt-time.html

One piece flow

Jednokusový výrobný tok alebo one piece flow je z hľadiska štíhlej výroby prevratný výrobný princíp. Ide o výrobu toho čo potrebujeme iba vtedy keď to potrebujeme, spracovaním vždy len jedného kusu.

Jednokusový výrobný tok je protikladom výrobného toku s bezpečnostnými zásobami. V klasickej  hromadnej výrobe kde výrobky postupujú výrobným procesom vo veľkých dávkach žiadnu položku nemožno presunúť na ďalší postup, kým nie sú všetky položky v dávke spracované. Musíme mať bezpečnostné zásoby aby sa odstránili prestoje medzi jednotlivými operáciami. Zvýšená úroveň zásob nám spôsobuje, že naše potenciálne problémy sú dobre schované a čakajú na nás pod hladinou. Z krátkodobého pohľadu sa nič nedeje ale keď to praskne máme núdzový stav. V takomto prípade akákoľvek zmena naruší „rytmus“ výroby.

Oproti tomu Jednokusový tok nás núti byť štíhly aby sme vyrábali maximálne efektívne a bez strát. Zameraním na činnosti pridávajúce hodnotu sa nám darí byť vždy pripravený. Odkrýva skutočné problémy, ktoré je potrebné urýchlene a bez odkladania riešiť.  Základný rytmus výroby udáva takt. Takt je tempo požiadavky zákazníka. Stroje, linky dýchajú v rovnakom rytme, vyrábame len to čo potrebujeme a koľko toho potrebujeme. Nerobíme na sklad. Výrobky sú „ťahané“ nasledujúcimi operáciami a na konci toku je zákazník.

Bohužiaľ nie vždy máme  podmienky k vytvoreniu jednokusového toku. Vtedy je najlepšie skombinovať oba princípy ako jednokusového toku ak aj toku v dávkach. Nezabudnime že optimálne riešenie sa vždy nájde J.

http://www.stihlavyroba.sk/2013/03/one-piece-flow-jednokusovy-vyrobny-tok.html

Štíhla výroba

Štíhla výroba ( Lean Production) je výroba očistená od plytvania vo výrobe. Plytvanie je všetko, čo zvyšuje náklady výrobku alebo služby bez toho, aby zvyšovalo ich hodnotu. Sú to prekážky v ceste efektívnemu pretváraniu vstupných zdrojov a materiálu na výstupy - konečné výrobky.

Viac na :

http://www.stihlavyroba.sk/2013/02/co-je-stihla-vyroba-alebo-lean.html

Rýchle a efektívne riešenie problémov v automobilovom priemysle.

Riešenie problémov (Problem solving)  nastupuje keď zlyhávajú produkty alebo procesy. Výsledkom snaženia riešenia problému sú nápravné opatrenia vedúce k eliminácií chýb, strát, nedostatkov. Štruktúrované a tímové riešenie problémov nám umožňuje efektívnejšie zbavenie sa zákazníckych reklamácií, chýb a nedostatkov. Stalo sa dôležitou súčasťou firemných kultúr viacerých spoločností.

Hm, a čo je to vlastne problém? Existuje veľa akademických definícií. Môžeme povedať, že je to uvedomenie si ťažkostí alebo prekážok. Problém je niečo, čo môžeme riešiť. Ak nemôžeme niečo urobiť, potom to už nie je problém. Je to dilema. Problém existuje iba vtedy, keď nastane rozpor medzi tým, čo sa skutočne deje, a tým, čo si prajeme, aby sa dialo.

Nástrojov na riešenie problémov  je viacero. Chcel by som rozobrať metódu QRQC  (Quick Response Quality Control) je rýchla odozva kontroly kvality. Hlavná myšlienka je v rýchlej reakcii na vzniknutý problém a ochránenie zákazníka či interných procesov pred zotrvaním v nežiadanej situácií, s dôrazom na tímový prístup. Princíp je rovnaký s metódou  8D avšak 8D je skôr používaná ako nástroj používaný pri komunikácií so zákazníkom v prípade reklamácií. Oproti tomu metóda QRQC sa stala dôležitou zložkou internej kultúry spoločností nielen v automobilovom priemysle.

QRQC sa obvykle  otvára na základe rozhodnutia nadriadeného alebo po zistení problému. Priebeh vývoja sa sleduje pravidelne v presne vymedzený čas pri tabuliach QRQC. Štruktúra je pevne daná internými predpismi spoločnosti.    

1.       Prvým krokom je menovanie, definovanie riešiteľského tímu. Nato aby bol tím funkčný, musia byť jeho členovia z prostredia problému. Vlastník procesu kde sa vyskytol problém je manažér príslušného oddelenia.

2.       Definovanie problému. Zozbierať čo najviac informácií v duchu „Dobre opísaný problém je problém, ktorý je už napoly vyriešený“. Metóda 5W2H, 7 presných otázok a presných odpovedí nám ohraničí danú situáciu.  Vyzerá to takto:

1W - Čo je konkrétny problém?

2W – Kto objavil problém?

3W - Kedy sa problém našiel?

4W - Kde sa problém identifikoval?

5W - Prečo je to problém

1H - Ako sa problém identifikoval?

2H - Koľko dielov bolo chybných?

3.       Určenie okamžitých nápravných opatrení do 24 hodín na základe rýchlej a jednoduchej analýzy tak aby sa zastavilo šírenie nezhôd k smerom k zákazníkovi. Pri analýzach je dôležité zamerať sa na Skutočné miesto (Genba), to znamená ísť fyzicky na miesto kde sa problém odhalil, porovnať skutočné (Genbutsu) chybné a dobré diely, vyrobené  za rovnakých podmienok a pracovať so  skutočnými dátami (Genjitsu). Tím stanový okamžité nápravné opatrenia a kvôli sledovaniu účinnosti zaznamená prvý diel kde boli opatrenia aplikované.

4.       Potom prichádza hľadanie a analýza všetkých možných faktorov prečo nastal problémový stav a faktorov prečo sa problémový stav neodhalil včas. Pre každý faktor sa určí kontrolný bod v ktorom porovnávame skutočný stav so svojim štandardom, s predpísanou hodnotou. Posudzuje sa každý jeden potenciálny faktor z hľadiska jeho vplyvu na problém. Tento prístup nám pomôže pochopiť zdroj problému - koreňovú príčinu. Tie faktory ktoré mali vplyv na problém ďalej analyzujeme použitím metódy 5x prečo, postupným odkrývaním príčiny pýtaním sa za sebou päť krát prečo. Výsledkom je koreňová príčina, ktorú treba odstrániť a definovanie konkrétnych akcií s jasnou zodpovednosťou.

5.        Odstránením koreňovej príčiny -  zdroja vyriešime náš problém tak že sa nebude viac opakovať.

6.       Účinnosť riešenia sa overuje po dobu 30 dní. Pokiaľ sa z vyriešeného problému nepoučíme, podobná situácia sa môže zopakovať. Rovnako ak vznikne rovnaký alebo podobný problém inde v inom závode, môže tímu znalosť riešenia výrazne pomôcť „pri hasení požiaru“. Preto je zakomponované do QRQC aj poučenie z problému alebo Lesson learned. Je to naša externá pamäť na riešenie problémov v minulosti.

7.       Uzavretie QRQC

Dôležitý je prístup ako sa k problému staviame. Ak sa na problém pozeráme ako na možnosť svojho rastu, problémy riešime ľahšie ako niečo čo nás posúva ďalej. Ak beriem problém ako zlo, nepríjemnosť ktorá mi narúša náš komfort v máme živote iba ťažkosti a len si naháňame svoj „vlastný chvost“.  

The Power of Dreams

Každý chlap pozná japonskú značku motocyklov Honda. Chcem sa na pár riadkoch podeliť o históriu tejto svetovej značky.

Zakladateľ, pán Soichiro Honda začal v roku 1927 s malou opravovňou, ktorá sa rýchlo stala veľmi známou v širokom okolí. V roku 1939 opravovňu prebudoval na výrobu piestnych krúžkov pre automobilku Toyota a premenoval ju na Tokai Seiki Heavy Industries Co., Ltd. Pred koncom druhej svetovej vojny Honda svoj podnik predal firme Toyoda Jido Shokki.

Po konci druhej svetovej vojny sa Japonsko nachádzalo vo veľmi zložitej ekonomickej situácii. Morálka porazenej mocnosti bola na veľmi nízkej úrovni. Húževnatý Honda v roku 1946 využíva naskytnutú príležitosť a nakupuje výhodne z armádnych zásob malé spaľovacie motory, pôvodne určené do generátorov vyrábajúcich prúd pre rádiostanice. Tieto motory následne inštaluje na bicykle, čím vzniká prvý výrobok značky Honda - motobicykel typ A. Zakladá spoločnosť Honda Technical Research Institute. Verejná doprava tej doby bola nespoľahlivá, automobily boli drahé a kvôli nedostatku benzínu takmer nepoužiteľné. Výroba mopedov bola výborným a veľmi úspešným riešením. O dva roky neskôr sa k Hondovi pridal Takeo Fujisawa, ktorý vytvoril firemnú obchodnú sieť. Využíva pritom už existujúcich japonských predajcov bicyklov; aké jednoduché a geniálne. V tom istom roku založil pán Soichiro Honda spoločnosť Honda Motor Co. Ltd

Japonsko počas Kórejskej vojny malo významnú územnú pozíciu. To naštartovalo ekonomický rast Japonska. Mopedy a motocykle si mohlo dovoliť čím ďalej viac ľudí,  konkurencia silnela, trh stal náročným a vyberavým. V tej dobe sa vedenie a zamestnanci spoločnosti Honda zhodli, že výroba musí byť znížená a zameraná na „správne“ produkty. Toto stretnutie a jednanie medzi zamestnancami a vedením položilo základ podnikovej kultúry, ktorá pretrváva dodnes.

 „Kto chce byť najlepší v Japonsku, musí byť najlepší na svete“. Kľúčovým momentom v stratégii expanzie Hondy bolo založenie a rozvoj Honda Motor Co. Inc. v Spojených štátoch amerických v roku 1959. Nasledovala európska pobočka Honda GmbH (neskôr Honda Germany) v Hamburgu v roku 1961. Počas študijnej cesty po Európe si Honda a Fujisawa uvedomili, že motocykle značky Honda zaostávajú za európskou konkurenciou. Pre zviditeľnenie spoločnosti vyhlásil Honda zavedenie športového programu a osobne sa zaviazal, že urobí všetko pre to, aby motocykle značky Honda vyhrali slávne preteky Isle of Man Tourist Trophy, čo sa následne v roku 1961 aj podarilo. V tom roku Honda úplne ovládla triedu 125 cm3 a 250 cm3.

V roku 1971 začala Honda výrobu motocyklov a automobilov v USA. Pobočka Honda Europe NV bola založená v Gente (Belgicko), aby sa tu koordinovala distribúcia náhradných dielov a automobilov do celej Európy.

 Pôvodne bola spoločnosť Honda založená a registrovaná ako firma vyrábajúca motocykle. Po pätnástich rokoch svojej existencie začala vyrábať aj automobily. Ďalších desať rokov trvalo než sa stala dôležitou súčasťou automobilového priemyslu. Ku koncu osemdesiatych rokov minulého storočia už bola vedúcou medzinárodnou spoločnosťou, ktorá spĺňala vysokú kvalitu svojich výrobkov, inžinierstva, mala zmysel pre zodpovednosť za svojich zamestnancov a životné prostredie.

Filozofia „First man then machine“ (Najprv človek, potom stroj) pána Soichiro Honda, zakladateľa spoločnosti, sprevádzala výrobu a predaj výrobkov vo všetkých krajinách po dlhé roky. Ďalším heslom  bolo „The Power of Dreams“ (Sila snov).  Soichiro Honda vždy veril, že sny môžu priviesť človeka k uskutočneniu mnohých predstáv v skutočnom svete. Založil Honda Foundation, ktorej hlavným cieľom bolo harmonizovať nové technológie s ekológiou.

Soichiro Honda počas celého svojho života získal veľa ocenení a vyznamenaní, z ktorých môžeme spomenúť napríklad uvedenie do automobilovej siene slávy asociácie FIA. Tam sa zaradil v poradí ako tretí k svojim predchodcom, ktorými boli Ferdinand Porsche a Enzo Ferrari.

Pán Honda zomrel 5. augusta 1991.